El ritmo con que se vuelven obsoletos el conocimiento y la tecnología está empujando a las empresas a repensar cómo forman a sus equipos. Así lo estima Leslie Reyes, gerente de Recursos Humanos en Saint-Gobain Perú, para quien la capacitación deja de ser un evento puntual o un requisito de horas cumplidas para convertirse en un proceso continuo, ligado directamente a la estrategia del negocio.
De la capacitación aislada al aprendizaje continuo
Un cambio central, señala, es abandonar el modelo de cursos sueltos en favor de un ecosistema de formación sostenido en el tiempo, que combine instrucción estructurada con aprendizaje experiencial: intercambio de casos reales, mejores prácticas y acompañamiento entre pares. La lección de fondo es que las capacitaciones cortas y puntuales («one-shot») sirven para necesidades específicas, pero no logran el mismo impacto que los programas integrales y sostenidos, porque la continuidad es lo que permite reforzar conceptos y asegurar que las capacidades críticas realmente se adopten.
En este esquema, los líderes dejan de ser receptores pasivos de formación para convertirse en agentes activos del desarrollo de sus equipos, y aprender pasa a ser parte del trabajo diario en lugar de una actividad adicional.
Medir valor, no horas
Para la especialista, uno de los replanteamientos más relevantes tiene que ver con los indicadores de éxito. Las horas de formación siguen siendo un indicador de actividad, pero no de impacto. El verdadero resultado se observa en métricas de negocio: satisfacción de clientes, productividad, crecimiento de ventas, rentabilidad y compromiso de los colaboradores. A esto se suman evaluaciones de aprendizaje y encuestas de satisfacción como mecanismos de mejora continua. La idea de fondo: capacitar no es un fin en sí mismo, sino un medio para desarrollar las capacidades que el negocio necesita.
Identificar qué habilidades desarrollar
La forma más efectiva de decidir qué capacidades priorizar es partir de la estrategia de negocio y del entorno competitivo, no de una lista genérica de competencias de moda. El desarrollo debe permitir crecimiento tanto vertical como horizontal dentro de la organización, combinando habilidades técnicas y digitales (como inteligencia artificial) con competencias de liderazgo, comunicación, adaptabilidad y gestión de equipos. El upskilling y el reskilling funcionan mejor cuando se anticipan a necesidades futuras del negocio, no cuando reaccionan a carencias ya evidentes.
Gestionar la resistencia al cambio
Implementar una cultura de aprendizaje continuo implica gestionar resistencias, que no deben interpretarse solo como algo negativo: muchas veces reflejan el deseo de preservar prácticas que han funcionado bien. La estrategia más efectiva no es eliminar esas resistencias, sino canalizarlas, construyendo un propósito común y conectando a las personas con los desafíos reales de la compañía. Cuando los colaboradores entienden hacia dónde va el negocio, el aprendizaje deja de sentirse como obligación.
El colaborador como protagonista
El planteamiento de fondo es que la responsabilidad última del desarrollo profesional recae en cada colaborador; el rol de una organización es generar oportunidades, herramientas y espacios —de autoconocimiento, marca personal, empleabilidad y actualización de competencias—, pero no sustituir esa responsabilidad individual.
En síntesis
El mensaje central de Leslie Reyes es que el éxito de la formación debe medirse por el valor real que genera en la organización y en las personas, no por métricas tradicionales de asistencia. Conectar la capacitación con la estrategia de negocio y con la empleabilidad futura permite transformar la resistencia al cambio en compromiso genuino, y consolidar organizaciones más ágiles y preparadas para el futuro del trabajo.
(infocapitalhumano.pe)
