En un entorno donde los objetivos cambian cada trimestre, evaluar el talento solo con una mirada retrospectiva puede convertir la gestión del desempeño en una «autopsia» de lo que ya pasó, en lugar de una brújula para mejorar. Para Armando Rodríguez, director de Talento de Omnicon Media, el fallo de los sistemas actuales está en su intención y su propósito más que en la metodología.
Un sistema que no inspira
«Una evaluación que solo mide lo que ya pasó es como un espejo retrovisor: te dice cómo te fue, pero no qué hacer distinto», sostiene. Cita datos de Gallup según los cuales apenas el 2% de los directivos de recursos humanos está plenamente de acuerdo con que su sistema de desempeño inspire a las personas a mejorar, y solo el 23% de los empleados siente que su jefe le da retroalimentación realmente significativa.
Su propuesta es que cada conversación termine con una acción concreta hacia adelante: formación formal, un proyecto retador, un mentor o una rotación. Reconoce que la automatización y la inteligencia artificial aportarán cada vez más al proceso, pero advierte que gestionar el desempeño no puede delegarse a un agente. La tecnología ordena el dato, dice, pero el desarrollo sigue siendo una conversación entre personas.
Bonos y desarrollo, en conversaciones separadas
Rodríguez no ve el problema en el bono, sino en que una sola conversación decida cuánto gana una persona y cómo crece. «Cuando hay dinero en juego, nadie admite una debilidad», señala. Por eso recomienda separar las sesiones de feedback y foco en desempeño de las discusiones sobre pago y ascensos.
No se trata de elegir entre dinero o desarrollo, explica, sino de no pedirle al incentivo económico que haga el trabajo del desarrollo. Aconseja revisar de manera constante qué conductas se está premiando sin advertirlo y equilibrar el «cómo» con el «qué», para gestionar en paralelo las expectativas de crecimiento y de reconocimiento financiero, tanto del trabajador como de la empresa.
Simplificar sin aflojar
En operaciones donde un error puede costar una vida o una parada de planta, simplificar suena a relajar los controles, y ese miedo al cambio es, para el ejecutivo, el mayor obstáculo. Su salida es distinguir lo que no se negocia (seguridad, calidad y cumplimiento) de la burocracia heredada: formularios largos, escalas que nadie distingue y calibraciones que toman semanas.
«Simplificar no debe significar que sea más fácil, sino más útil», afirma. Entre los caminos a evaluar menciona reducir partes del proceso, ajustar la cantidad de escalas y revisar la frecuencia de las evaluaciones, además de dar mucha claridad a los conceptos para aumentar la convicción y el involucramiento de las personas.
Conversaciones continuas, no un ritual anual
Si las metas cambian cada trimestre, una evaluación anual analiza algo que ya terminó. Como muchas metas se fijan a inicios de año, plantea que deberían recalibrarse de forma permanente, algo que hoy muchas organizaciones no hacen hasta el cierre, cuando quizá ya ni son relevantes.
La solución, aclara, no son más reuniones, sino reuniones más cortas y mejor enfocadas, con principios de agilidad. Propone 15 minutos al cerrar cada hito, con tres preguntas: qué salió bien, qué se ajusta y qué necesita la persona de su líder. Tampoco hace falta rellenar un formulario completo en el sistema de gestión empresarial: a veces basta una casilla de «realizado» y la opción de editar objetivos sin una cadena de aprobaciones. El otro reto, añade, es el tiempo de los líderes, para el cual hoy existen herramientas que ayudan a organizar la agenda y enfocarse en lo importante.
Contrastar para no quedarse atrás
Rodríguez considera que casi nadie tiene hoy la respuesta completa y que aprender solo sale caro. Por eso defiende comparar las prácticas propias con las de otras organizaciones: «Contrastar no es copiar: es descubrir qué estamos dando por hecho». Quien no lo hace, advierte, corre el riesgo de optimizar un modelo que ya quedó atrás.
En su visión, los procesos de recursos humanos deben dejar de revisarse únicamente hacia atrás y sin margen de intervención, para convertirse en procesos vivos que retroalimenten con agilidad tanto a las personas como a las empresas.
(infocapitalhumano.com)
