Eres miembro del directorio en una empresa familiar y en los últimos años vienen teniendo renuncias del personal con menor antigüedad en la organización, en su gran mayoría de profesionales ocupando puestos clave del negocio. En contraste, un buen número de colaboradores con muchos años en la empresa y que ha sabido ganarse la confianza de los propietarios, no suele estar “inquieto” buscando cambiarse de trabajo, lo que genera una rotación bastante menor. Para efectos de no perder a gente clave, el CEO ha tenido que aceptar ofrecer contraofertas para mejorar el sueldo del renunciante y retenerlo, lo que posteriormente ha originado discrepancias con el resto de personal de la empresa, quienes no están sujetos a incrementos salariales de magnitudes similares, lo que sería insostenible por la empresa.
¿Cómo puede tener el directorio cierta “visibilidad” sobre cómo marcha la empresa en lo relacionado a la gestión del talento y qué puede hacer para que la empresa sea más atractiva en el mercado laboral? ¿Hasta dónde debería de involucrarse un director de cara a mejorar la retención de profesionales que resulten clave en la ejecución de la estrategia de negocio?
Employee experience
Hasta hace unas décadas, los departamentos de recursos humanos tenían un rol predominantemente administrativo, centrado en la administración de planillas, contratos, beneficios y medidas disciplinarias, con tareas mayoritariamente reactivas, enfocadas en el cumplimiento de regulaciones laborales y la gestión básica del personal. La capacitación era limitada y en muchos casos era vista más como un costo que una inversión.
Tras la creciente evolución tecnológica, aumento de la competencia y cambios en los patrones culturales de las nuevas generaciones, las empresas empezaron a ver a sus empleados como un activo estratégico, centrándose en la gestión del talento, el desarrollo organizacional y la experiencia del colaborador.
Según el estudio Forecast Corporate Affairs elaborado en 2024 por LLYC en base a encuestas realizadas a más de 300 CEOs en Latinoamérica y España, 75% de los encuestados asegura que la atracción y retención de talento es el desafío que más les preocupa, pero solo 3 de cada 10 cree que su empresa está bien preparada para afrontarlo.
La salud organizacional
La salud organizacional tiene que ver con el rendimiento sostenible de la empresa, evaluando su capacidad de alinearse con la visión, ejecutar la estrategia y renovarse continuamente, manteniendo y mejorando su desempeño a largo plazo. Según McKinsey, la salud organizacional está relacionada con la calidad de la visión y estrategia de la empresa, la eficacia en sus líderes en inspirar y guiar a sus equipos, el ambiente de trabajo, el empoderamiento, la responsabilidad, habilidades, competencias, niveles de compromiso y entusiasmo de los empleados, la coordinación y control, así como la capacidad de la empresa para innovar y adaptarse a cambios.
Según la encuesta “Tendencias globales de Capital Humano” realizada por Deloitte con más de 14,000 CEOs y responsables de recursos humanos en 95 países, las empresas enfatizan la importancia de potenciar capacidades humanas únicas como la empatía y la curiosidad en un entorno laboral cada vez más flexible y sin fronteras.
El largo plazo
Los indicadores financieros tradicionales se centran en el corto plazo, pero la salud organizacional es de largo plazo y considerando que los accionistas esperan que su inversión en la empresa reciba el máximo retorno posible, tocará al directorio encontrar cierto balance entre la rentabilidad financiera y ciertas iniciativas que requerirán recursos económicos pero no darán un “pay back” hasta muchos años después, como es el caso de la creación de un área de recursos humanos que implique contar con procesos sistemáticos para reclutamiento y selección, inducción al puesto, entrenamiento, gestión del desempeño y comunicación interna, implementando sistemas meritocráticos que mejoren el potencial y desempeño de los colaboradores.
Según la encuesta “Global Boardroom Program” realizada por Deloitte en 2024 con más de 500 miembros de directorio y CEOs en 50 países, más del 75% de los entrevistados reconoció la disponibilidad de destrezas y talento como una gran fuente de riesgos para su empresa, pero sólo 36% consideró que las discusiones en el directorio sobre temas relacionados al personal son suficientes para atender las necesidades de la organización.
Como órgano máximo de gobierno en una empresa, le toca al directorio involucrarse en la selección del CEO, quien será el responsable de armar su equipo directivo y desarrollar sistemas formales que permitan mejorar el “capital humano” de la organización, atrayendo a quienes tengan las mejores destrezas, competencias y actitudes para compenetrarse en la organización, buscándose generar en ellos el mejor nivel de energía y pasión de cara a que la empresa cumpla con su propósito. En todo ello, el directorio debe convertirse en un verdadero aliado del CEO y ayudarlo a construir el mejor equipo posible.
Steve Jobs sostenía: “en los negocios, la única estrategia viable es reclutar buenas personas, desarrollarlas y retener a la mayor cantidad de estrellas como sea posible”. Recordemos al icónico fundador de Apple cada vez que discutamos sobre talento en el directorio, pensando en el futuro de la empresa.
¿Qué podemos hacer desde el directorio para atraer y retener al mejor talento?
Alineamiento estratégico: Trabajar con el CEO para priorizar iniciativas relacionadas con el talento como parte del plan estratégico.
Cultura organizacional: Asegurar que la visión, misión y valores de la empresa sean coherentes y atractivos para los colaboradores, monitoreando que se vivan en toda la organización y sean un diferenciador clave para atraer y retener talento.
Comité de talento : Formar un comité compuesto por miembros del directorio con experiencia y conocimientos relevantes en gestión del talento.
Recursos: Garantizar que se asignen los recursos necesarios para políticas de talento, incluyendo incentivos, desarrollo profesional y bienestar.
Hacia afuera: Actuar como embajadores de la empresa en foros clave y asociaciones que conecten con el talento ideal, usando nuestras redes de contactos para identificar y atraer ejecutivos clave, especialmente en posiciones de alta dirección.
Compensaciones: Evaluar y aprobar políticas de compensación competitiva, tanto financieras como no financieras, revisando datos relacionados con rotación, clima laboral y satisfacción de empleados, identificando riesgos y oportunidades.
Capacitación : Impulsar programas de aprendizaje continuo, certificaciones y upskilling para el talento en todos los niveles.
Sucesión: Asegurar que existan programas sólidos de desarrollo de líderes internos para ocupar roles clave.
Monitoreo: Exigir reportes regulares sobre indicadores clave como rotación, satisfacción, desempeño y cumplimiento de objetivos relacionados con talento, comparando las prácticas de la empresa con las de otras organizaciones exitosas.
Orientación al CEO: Asegurarse de que el CEO fomente un entorno equitativo, motivador y con un liderazgo, promoviendo una retroalimentación al CEO sobre sus resultados en las estrategias de atracción y retención.
(forbes.pe)
