El mundo laboral está cambiando rápidamente, impactando la identificación y retención de talento. Sumado a ello, el nuevo año se espera traerá una evolución continua de las expectativas de los trabajadores y las ofertas renovadas de los empleadores.
ADP identificó cinco tendencias clave en la gestión del talento para 2024. Estas tendencias transformarán cómo las empresas reclutan y mantienen a los mejores talentos en un entorno laboral dinámico. Estar al tanto de estos cambios es crucial para adaptarse y asegurar un futuro sólido para empresas y empleados.
1. Las habilidades pueden ser el secreto de la escasez de mano de obra
En cada empresa se ha experimentado o escuchado a otros empleadores quejarse de la dificultad de encontrar candidatos calificados. Factores como los prejuicios y la discriminación, pueden dificultar que los trabajadores encuentren trabajo, especialmente los pertenecientes a grupos infrarrepresentados. Sin embargo, los expertos sospechan que hay otros factores en juego que podrían estar contribuyendo.
Cada vez hay más puestos que requieren competencias en nuevas tecnologías y es posible que las competencias de los trabajadores disponibles no coincidan con las necesarias para los puestos vacantes. También podría haber un desajuste entre la formación y las necesidades de las empresas o un déficit de talentos con experiencia. Según el Instituto de Investigación ADP®, la gestión y las habilidades interpersonales son las dos principales competencias necesarias para el futuro del trabajo.
Además, Deb Hughes, vicepresidenta senior de comunicaciones para la transformación y gestión del cambio, y RRHH de ADP, cree que las habilidades interpersonales desempeñarán un papel importante en el futuro. «Se nos ha subestimado la importancia de las habilidades interpersonales en el lugar de trabajo: no son tan llamativas. Pero la empatía y la conexión son difíciles de enseñar. Las empresas que amplifiquen las habilidades que antes considerábamos ‘blandas’ serán las que triunfen», señala.
Para ayudar a salvar esta brecha, los directivos en las empresas pueden considerar trabajar en dos frentes siendo la posibilidad de centrarse en el desarrollo de las cualificaciones adecuadas en los empleados ya existentes en la empresa, y las adecuadas al contratar nuevos trabajadores. El desarrollo continuo de las competencias de los empleados existentes puede capacitar a los trabajadores para desempeñar funciones transversales y multifuncionales.
Otra posibilidad es un nuevo enfoque de la evaluación y dejar de centrarse en la identificación de la combinación perfecta de capacidades, sino en la identificación de las capacidades transferibles.
2. La trayectoria profesional tradicional está evolucionando
Una trayectoria no lineal marca el nuevo itinerario profesional, junto con opciones educativas no tradicionales y una mayor movilidad de un puesto a otro.
Hughes atribuye este cambio en parte al aumento de los costes de la enseñanza superior y a la disminución de su valor percibido. «Como los costes de la enseñanza superior siguen en alza, algunos trabajadores cuestionan la rentabilidad de la inversión que supone obtener un título. Ahora, cuando algunos sectores empiezan a dar más importancia a la experiencia que a los títulos para abrir la cantera de talentos para puestos difíciles de cubrir, algunas personas se plantean si obtener un título merecería la pena la inversión en función del puesto de trabajo y el sector deseados».
Con ello, hay un cambio de paradigma ya que los directivos deberán comenzar a considerar la posibilidad de inclinarse por la evolución de las trayectorias profesionales apoyando a los empleados que se mueven a través de un recorrido profesional no lineal. Aunque la educación sigue siendo importante para algunas funciones, los empleadores también pueden considerar la posibilidad de ofrecer programas de acreditación a sus empleados como alternativa educativa.
3. Atención con la transparencia: disminuir la brecha de género; priorizar la igualdad salarial y una carga justa de labores son las apuestas para este 2024
En el mundo laboral actual, la búsqueda de un salario justo es una tendencia creciente y de gran importancia para los empleados presentes y futuros. A pesar de que algunos estados aún no tienen leyes de transparencia salarial ni organismos reguladores, muchos líderes empresariales están adoptando la inclusión de rangos salariales en las ofertas de empleo, ya que esto se ha vuelto más efectivo para atraer candidatos. Pero no solo se trata de buscar nuevos talentos, ya que la responsabilidad salarial con los empleados actuales de una empresa, es fundamental.
Incluso, de acuerdo al Informe People at Work 2023 de ADP, un 29,97% de los encuestados señala sentirse poco satisfecho en su trabajo por una paga incorrecta o tardía.
Amy Leschke-Kahle, vicepresidenta de innovación y conocimiento del talento de ADP, anima a las empresas a no posponer la priorización de su estrategia salarial. «O inviertes en tu estrategia salarial para abordar la igualdad salarial a corto plazo, o puedes posponerlo hasta que alguien o algo te obligue a hacerlo. La mayoría de las organizaciones harán bien en abordar este componente crítico del trabajo en sus propios términos y en su propio calendario.»
Es esencial que todos los ejecutivos se comprometan a cerrar cualquier brecha salarial inexplicable, promoviendo la transparencia incluso si no están obligados por jurisdicciones específicas a hacerlo. Esta práctica no sólo es ética, sino también un paso clave hacia entornos laborales más equitativos y motivadores para los empleados.
4. Escuchar a los empleados en un mundo laboral multigeneracional
Para el año 2024, se estima que una cuarta parte de la fuerza laboral en Estados Unidos estará compuesta por trabajadores de 55 años o más, un aumento significativo desde el 21.7% registrado en 2014. A la par, la Generación Z ya está marcando su impacto en los entornos laborales.
Kiran Contractor, director de adquisición de talento de ADP, cree que estar al tanto de lo que quieren los empleados es crucial para gestionar el cambio. «El cambio generacional en la mano de obra se está produciendo, y lo está haciendo rápidamente. Las organizaciones que están adoptando este cambio también deben estar atentas a lo que impulsa a sus empleados, y lo que es importante para ellos», dice Contractor. «En una plantilla multigeneracional, no se puede dar por sentado que todo el mundo quiere o está motivado por las mismas cosas. Conozca a sus empleados donde están en las distintas fases de su vida profesional y personal.»
Con el inicio de sus trayectorias laborales durante la pandemia, las nuevas generaciones valoran el trabajo remoto o híbrido como un factor crucial. Según el informe People At Work, un 20.81% de los trabajadores entre 18 y 25 años espera trabajar de forma remota desde cualquier lugar del mundo en cinco años. Además, estos grupos han crecido inmersos en la era digital; un 15.53% anticipa una reducción en trabajos manuales gracias a la inteligencia artificial en el mismo lapso.
La IA se ha convertido en una herramienta cada vez más empleada en las empresas, integrándose en los sistemas operativos de algunas compañías. Los líderes pueden aprovechar estas tecnologías de RRHH más inteligentes y fáciles de usar en 2024, como la IA generativa, la cual será un facilitador primario, optimizando las tareas de RRHH y nóminas y los procesos densos y permitiendo a los líderes priorizar a sus trabajadores y escalar las operaciones sin añadir recursos. En consecuencia, los líderes pueden esperar una reducción potencial de los costes y las limitaciones de tiempo a medida que utilizan decenas de datos de personas y convierten las tareas que consumen mucho tiempo en tareas rápidas para los asistentes de IA conocedores.
En el entorno actual es fundamental tener en cuenta las necesidades de una plantilla multigeneracional. Las empresas deben considerar un programa de beneficios amplio y altamente adaptable, ya que puede desempeñar un papel clave en la atracción y retención del talento. Y lo que es igual de importante, contar con una estrategia de comunicación sólida durante todo el año puede ayudar a impulsar la concienciación y la adopción y, en última instancia, favorecer la satisfacción de los empleados.
5. Las organizaciones siguen dándose cuenta de la importancia de la experiencia del empleado
La experiencia del empleado -lo que los empleados ven, oyen, piensan y sienten sobre la organización de la que forman parte y cómo viven el trabajo- es cada vez más importante para las organizaciones que buscan captar y retener a empleados con talento. Sin embargo, a pesar de que cada vez se es más consciente de esto, la mayoría de las organizaciones no cuentan con una función dedicada total o parcialmente a garantizar que la experiencia de sus empleados sea positiva. Si la experiencia general de los empleados no es positiva, esto podría resultar problemático para las organizaciones que buscan retener a los empleados y ahorrar en costes de incorporación.
Leschke-Kahle anima a los líderes a conocer cómo viven el trabajo los empleados dentro de sus equipos y de la organización. «Los líderes deben convertirse en estudiantes de su organización y sus empleados, para eliminar barreras y crear una experiencia laboral en la que los trabajadores se sientan respetados por sus contribuciones».
Ahora, ¿cómo podemos evaluar esta experiencia de empleado? Controlando los indicadores de éxito. Por ejemplo, el tiempo de contratación. El tiempo transcurrido hasta la contratación le ayuda a comprender la eficacia de su proceso de contratación, que afecta a la experiencia de los futuros empleados. Del mismo modo, una tasa de retención baja o una tasa de rotación alta pueden indicar experiencias negativas de los empleados existentes.
Para evaluar la experiencia general de los empleados, puede utilizar una encuesta, un focus group o establecer nuevos programas. Así como también ofrecer experiencias atractivas y auténticas, preocupándose por sus empleados y su salud mental, por ejemplo.
A medida que los empleados den más importancia y prioridad a su salud mental, física y financiera, gravitarán hacia empleadores que creen vías para que alcancen sus objetivos en esas áreas. Los líderes deben intentar ofrecer a los empleados experiencias atractivas y auténticas, así como proporcionarles beneficios que valoren realmente.
