Durante los últimos años el avance de la agilidad ha aumentado de forma sostenida, las empresas buscan consolidar los beneficios que trae y adoptan estas formas de trabajo como una nueva filosofía, haciéndola parte de su ADN.
Existe una marcada transición entre “Agile” hacia Agility. Hace 10 años la motivación era una, se buscaba resolver el problema del desarrollo de software, hoy esto es muy distinto porque ya no es sólo el desarrollo de software, sino también la cultura de las empresas. En Latinoamérica, las empresas ya lo han entendido y lo han hecho parte de sus motivadores de cambio.
NTT DATA presenta este estudio de agilidad en el que participaron un total 388 encuestados de organizaciones en Latinoamérica líderes en sus rubros, y los resultados obtenidos son consistentes con las ediciones anteriores.
Entre los beneficios de la agilidad se lista a la experiencia del cliente, el time to market, la eficiencia, la capacidad de adaptación a los cambios y el compromiso de equipo. En Perú, los beneficios esperados son similares, existiendo en el sector financiero una tendencia más marcada hacia la eficiencia.
La eficiencia, una asignatura pendiente
Hay tres impactos que se repiten entre las organizaciones: Visibilidad de las iniciativas, Rapidez de la entrega y Alineación con el negocio. Estos impactos han traído beneficios tangibles e inmediatos, aun así, hay algunos temas pendientes en donde los resultados no han sido los esperados, especialmente: la reducción de costos, la coordinación entre las áreas y la productividad.
“Este [la eficiencia] es un elemento que la agilidad debió traer por default, sobre todo para que la organización perciba que esto es más económico, por lo que tenemos que hacer un ejercicio más intencional para poder percibirlo. Pero por qué no se percibe, pues porque desde hace años usamos una tendencia que es el cómo gestiono el portafolio de iniciativas de la organización. Ahí hay una variable clara entre gastar menos y encontrar valor, es por eso por lo que no hay una percepción tan clara que ayudaría a ser más eficientes”; comentó Victor León, Head of Agility LATAM NTT DATA. “Entre los desafíos encontrados también está el estilo de liderazgo, que en el caso de Perú se valora más la apertura y el empoderamiento de sus equipos, además debe ser un habilitador del cambio”, agregó.
Popularidad de marcos de trabajo
Se entiende que los marcos de trabajo ágiles no son un objetivo en sí mismos, por el contrario, son un medio para conseguir los objetivos que se han propuesto los negocios, y los drivers que fundamentan el proceso de transformación. En Latinoamérica los marcos de trabajo preferidos son: SAFe, Scrum y Kanban, mientras que, en el Perú, el marco ágil predominante es el modelo de Tribus.
Criterios para agrupar equipos ágiles
Una de las claves al momento de diseñar una organización que optimice el flujo del valor, es determinar bajo qué criterios agrupar los equipos. Aunque predominan los criterios centrados en el producto, se ve un crecimiento en los que se pone como centro al cliente.
Las áreas vinculadas a tecnología son las que lideran el nivel de adopción de la agilidad en sus equipos, adicionalmente se ha extendido a otros ámbitos debido a que los beneficios que se pueden obtener cuando la entienden como un habilitador de las capacidades adaptativas de la organización.
“La eficiencia es uno de los beneficios esperados por las empresas y que aún está como una tarea pendiente en los resultados de la adopción de la agilidad. La eficiencia es un resultado sistémico y hay que contemplar esto en el upstream (antes de que le llegue el trabajo a los equipos), que es algo que no debemos dar por hecho. Cada país debe tener su propia evolución.”, comentó Johnny Ordóñez, Director Head Agility para Perú y Ecuador.
Cinco tendencias identificadas sobre agilidad
Re-imaginar el UpStream:
- Repensar el ciclo Lean Startup acelerando el ciclo de aprendizaje y midiendo las hipótesis de valor de las iniciativas.
- Probar rápido, probar antes y probar mejor, la agilidad debe tomar protagonismo entregando método para testear las hipótesis de valor de una manera muy distinta dentro de las organizaciones.
- Balancear el portafolio de iniciativas tomando decisiones basadas en datos que permitan pasar de un sistema “push” a uno “pull” donde se pueda optimizar la inversión y aumentar el valor capturado.
Optimizar el Downstream
- Definición y revalidación de los Flujos de Valor: coherencia de los criterios de agrupación, en especial si se declara ser una compañía centrada en el cliente y está como desafío quebrar los silos organizacionales.
- No todo es un CoE o una tribu: hay que explorar la naturaleza de los equipos a través de otros modelos como Team Topologies.
- El Lead Time no es la única métrica de flujo: hay que elevar el nivel de relevancia a los principales detractores de un buen flujo de trabajo como el trabajo en progreso o una baja eficiencia de flujo.
Evolución del Product Manager
- Product Owner fue un rol en un equipo Scrum, el Product Manager es un trabajo profesional que requiere full dedicación, visión sistémica y un conocimiento cross funcional.
- En Agile el foco fue hacer que el PO aprendiera cómo transmitir requerimientos y prioridades a equipos de trabajo. En Agility, la prioridad estará dada por modelos de negocio, hipótesis de valor y métricas de tracción que determinan el éxito de un producto en el mundo digital. Enfoques como Continuous Innovation Framework u Outcome Driven Innovation (ODI) son temas para poner en práctica.
Evolución del agile coaching
- De Contendor a Contenido. Mayor conocimiento de negocio y desarrollo de vecindarios de especialización como por ejemplo estrategia, cultura y liderazgo, entrenamiento y coaching de equipos.
- De Coach a Agility Trusted Advisors. Poniendo en valor la experiencia, los patrones de transformación y la potencia de los escenarios.
- De valorar solo su conocimiento y experiencia acompañando equipos o estructuras ágiles, a valorar la elaboración de estrategias y enfoques que generen resultados e impacto en sus equipos abriendo espacio para el desarrollo de nuevos perfiles.
El nuevo estilo de liderazgo
- Debe ser el habilitador de la transformación, creando un entorno de colaboración, apertura y transparencia. ”Sé el cambio que quieres ver”.
- Pasar de gerente a un coach-facilitador es una transición muy dura sin entendimiento, apropiación y fit con las nuevas misiones de estos roles en contextos ágiles.
- Ver la complejidad del sistema que nos rodea e influir en su mejora continua para alcanzar los objetivos con equipos con propósitos compartidos y alineados en especial en tiempos de crisis.
