Rediseñar la forma en que las organizaciones evalúan a su talento exige más que cambiar un formulario. Requiere romper con la inercia de cumplir procesos únicamente «por política» y vincular cada meta con la velocidad del negocio. Esa es la premisa de César Yanagui, quien, desde la industria de medios y entretenimiento, reflexiona sobre los obstáculos para transformar la gestión del desempeño.
Un trámite que se resiste a morir
Para Yanagui, quien es jefe de Gestión y Desarrollo Humano en CRP Radios, la práctica más difícil de transformar es la idea de que la evaluación de desempeño se cumple porque la política de la compañía lo exige. Es, a su juicio, la más resistente de las prácticas tradicionales porque está instalada en la mentalidad de los líderes. Se manifiesta cuando la evaluación se vive como una carga más, se completa el último día y el feedback al colaborador queda para después. «Cuando el sistema está desarrollado solo para cumplir, la evaluación deja de servir para decidir», plantea.
Frente a ello, impulsa en su organización un modelo de desempeño sostenido, alineado a una cultura de alto desempeño. En ese esquema, se espera que el líder se pregunte de forma permanente quiénes son sus mejores colaboradores y quiénes necesitan mejorar, incluso cuando su equipo es bueno. Reconoce que este tipo de modelos genera debate, pero afirma que cumple un propósito claro: convertir la evaluación en una responsabilidad de gestión y no en un formulario de fin de año.
Metas anuales, seguimiento constante
En un sector donde los hábitos de las audiencias, los formatos y la distribución de la inversión publicitaria cambian con rapidez, la gestión del desempeño no puede reducirse a una conversación anual. Por eso, explica, las metas son anuales, pero el seguimiento es mensual y se realizan cortes formales cada cuatro meses, lo que permite corregir a tiempo.
Cada año se revisa además qué se mide. Algunos indicadores se mantienen porque siguen reflejando lo que el negocio necesita. Otros se conservan con una meta más retadora. Otros se incorporan porque el negocio lo exige, como ocurrió hace unos años con los indicadores digitales. «No se trata de cambiarlo todo cada año, sino de cambiar lo necesario y mantener lo que sigue funcionando», resume.
Gestión Humana, llamada a cuestionar
Según Yanagui, si las áreas de Gestión Humana no cuestionan sus propios procesos, terminan administrando viejas costumbres en lugar de diseñar lo que el negocio necesita. Con frecuencia, dice, el éxito de la evaluación se mide por si se cerró a tiempo o si todos recibieron feedback, lo que refuerza sin querer la idea de que se trata solo de cumplir.
Cuestionar exige entender el negocio a profundidad para poder preguntar si un resultado tiene sentido, si un indicador mide lo que importa o si una meta es suficientemente retadora. En su organización, esa lógica se aplica en los comités de calibración, donde cada gerencia no solo sustenta a su equipo, sino que también cuestiona los resultados y las metas de otras áreas.
El «colchón» de indicadores
Sobre la resistencia de los líderes de área al simplificar los sistemas de evaluación, Yanagui señala que no nace del cambio en sí, sino de la incomodidad que genera. Un sistema con demasiados indicadores, o con indicadores de poco peso, funciona como un colchón. Si a un vendedor no le fue bien en ventas, pero sí en varios indicadores menores, su nota final puede ser buena. Así, casi todos terminan con buenas calificaciones, aunque no vendan.
Cuando se mide menos, pero lo que realmente importa, ese colchón desaparece y el resultado real queda a la vista. El líder ya no tiene dónde esconder un mal resultado, debe reconocer diferencias dentro de su equipo y, muchas veces, dedicar más tiempo a evaluar bien. Para Yanagui, el esfuerzo vale la pena, porque permite medir mejor a las personas y da a la organización una lectura real de cuánto contribuye cada una a los objetivos estratégicos.
Conectar con el negocio al diseñar y al usar
Para el ejecutivo, la evaluación genera valor cuando se vincula con el negocio en dos momentos. Al diseñarla, los indicadores deben estar alineados a la estrategia y distribuidos de forma responsable, de modo que cada persona sea medida por lo que realmente puede mover. Las competencias evaluadas deben responder a lo que el negocio necesita, a partir del plan estratégico o de los habilitadores de la cultura que se busca construir, y no a un listado genérico.
Al usarla, una evaluación bien diseñada solo cobra sentido si sustenta decisiones reales sobre compensación, desarrollo y, cuando corresponde, decisiones difíciles. Yanagui admite que ningún modelo es perfecto y que el suyo también genera debate. Por eso considera valioso compartir no solo lo que ha funcionado, sino también las tensiones enfrentadas, para que cada organización decida qué le sirve.
La prueba de fuego
La perspectiva de Yanagui deja una lección clara: ningún modelo de desempeño tiene sentido si se queda en el papel o si sirve para maquillar malos resultados. Su valor se demuestra cuando los indicadores están alineados a la estrategia y sus resultados se usan para tomar decisiones firmes sobre desarrollo, compensación y gestión del talento. Para los líderes de Gestión Humana, el desafío no es buscar la metodología perfecta, sino atreverse a incomodar a la organización para visibilizar la contribución real de cada persona a los objetivos del negocio.
(infocapitalhumano.pe)
