La conversación sobre el futuro del trabajo suele enfocarse en tendencias tecnológicas o en la automatización, pero Eduardo Taylor, Senior Consultant en Mutta Studio, plantea un ángulo distinto: pensar la continuidad del liderazgo no como un plan estático de reemplazos, sino como un sistema vivo en permanente adaptación. En su visión, la clave está en diseñar capacidades organizacionales que evolucionen al mismo ritmo que el mercado, asegurando resiliencia y sostenibilidad en escenarios inciertos.
Esta perspectiva será parte central del Workshop Internacional: “Future of Work: ¿Cómo HR liderará este cambio?”, que Mutta Studio presentará en el marco del HR Talent Day 2025, el próximo 17 de septiembre de 9:00 a.m. a 1:00 p.m. en el Sol de Oro Hotel & Suites. Desde la óptica de la complejidad, Taylor sostiene que el liderazgo deja de ser un rol de control para convertirse en un catalizador de condiciones donde emerjan respuestas adecuadas. La planeación de sucesión, en consecuencia, abandona la linealidad y se transforma en un ejercicio experimental y dinámico, en el que HR actúe como arquitecto de futuros posibles, prototipando rutas de acción antes de que las urgencias obliguen a improvisar.
¿Cómo puede el diseño del futuro del trabajo alinearse con la planeación de liderazgo y continuidad dentro de esas organizaciones?
Cuando hablamos del futuro del trabajo y su relación con la continuidad del liderazgo, yo lo veo como un sistema vivo más que como un plan estático de reemplazos. No se trata de llenar sillas, sino de asegurar que las capacidades de la organización evolucionen al mismo ritmo que el mercado. El liderazgo tiene que pensarse como un tejido cultural y estratégico, capaz de adaptarse a escenarios inciertos. Me gusta mucho cómo lo plantea Dave Snowden cuando habla de complejidad: el rol del líder no es controlar, sino crear condiciones para que emerjan respuestas adecuadas. En ese sentido, la planeación de sucesión deja de ser lineal y se convierte en un ejercicio dinámico de preparación para lo inesperado.
¿Qué herramientas, metodologías o mentalidades recomienda para que las organizaciones pasen de identificar brechas de capacidad a prototipar acciones concretas en HR, incluso antes de que sean urgentes?
Las herramientas que recomiendo parten de las Ciencias de la Complejidad. Las organizaciones no son máquinas, son ecosistemas. Bajo esa lógica, HR tiene que aprender a observar patrones, detectar señales tempranas, experimentar con prototipos antes de que la urgencia obligue a improvisar. Yo hablo mucho de pensamiento de portafolio: en lugar de apostarlo todo a una sola solución de talento, abrir varias rutas simultáneamente, probar, ajustar, dejar morir lo que no funciona. Es traer la mentalidad de innovación ágil al mundo de las personas, con la misma disciplina con la que se desarrolla un producto.
¿Podría compartir un ejemplo real reciente en el que HR, anticipándose a tendencias laborales, haya evitado una brecha crítica antes que su competencia?
Un ejemplo reciente lo vi en el sector energético. Muchas empresas ya sabían que la transición hacia energías renovables iba a tensionar el mercado de ingenieros especializados, pero una en particular decidió actuar antes de que se sintiera la presión. Lanzaron un programa de reskilling para su base de ingenieros tradicionales, formándolos en nuevas competencias. Mientras la competencia seguía contratando con la lógica de siempre, ellos ya habían asegurado continuidad interna. Cuando el mercado reaccionó, era demasiado tarde y los costos de contratación externa se dispararon. Ese movimiento, que fue liderado por HR, no solo evitó una brecha crítica, sino que convirtió al talento interno en una ventaja competitiva.
En su opinión, ¿qué impacto tienen las tecnologías emergentes como IA y people analytics en la manera en que HR puede anticiparse y diseñar el futuro del trabajo?
Creo que la IA y el people analytics están redefiniendo por completo lo que significa anticiparse. Ahora HR puede detectar señales invisibles en narrativas culturales, en movilidad interna, en riesgos de salida; puede simular escenarios de oferta y demanda de talento y personalizar trayectorias de aprendizaje a una escala que antes era imposible. Dicho de otra forma, HR deja de ser un área reactiva, que solo gestiona lo que ya pasó, y se convierte en un diseñador activo del futuro del trabajo. A mí me gusta verlo como pasar de administrar el presente a ser arquitectos del futuro.
Para Eduardo Taylor, el verdadero desafío del futuro del trabajo no está en adivinar qué viene, sino en preparar a las organizaciones para responder con agilidad y propósito a lo inesperado. La combinación de pensamiento complejo, innovación ágil y uso estratégico de tecnologías como la IA y el people analytics abre la posibilidad de que HR deje de ser un área reactiva y se consolide como arquitecto del futuro.
(infocapitalhumano.pe)
