Durante el HR Learning Day 2025 de Info Capital Humano en Lima, tuve el privilegio de moderar un panel titulado “Empresas que aprenden: De la intención a la acción” junto a dos líderes que están impulsando la cultura de aprendizaje continuo en sus organizaciones: Luis Carrasco N. (Primax) y Jimena Espinoza Ibañez (BanBif). El objetivo era explorar qué funciona –y qué no– para pasar del discurso a la acción en el desarrollo del talento. Al dejar atrás la teoría para sumergirnos en la realidad del día a día, entendimos una verdad fundamental: la cultura de aprendizaje no se construye solo con buenas intenciones, sino con decisiones, ajustes y mucha constancia. A continuación, resumo las barreras, estrategias y reflexiones clave que emergieron de esta conversación.

Barreras para construir una cultura de aprendizaje continuo

La discusión reveló varios obstáculos comunes que enfrentan las organizaciones al tratar de fomentar una cultura de aprendizaje continuo:

• Presupuesto limitado que puede frenar u “ocultar” iniciativas de formación. Aunque quisiéramos ignorarlo, la disponibilidad de recursos económicos es una variable real que habilita o condiciona las acciones de aprendizaje.
• Falta de diagnóstico adecuado: lanzar programas “por moda” o por pedidos puntuales –sin alinear con necesidades reales– no genera un impacto sostenido. Diseñar iniciativas sin entender qué requieren realmente las personas suele derivar en esfuerzos poco efectivos.
• Resistencia al cambio persistente en la cultura existente. Es natural encontrar cierta inercia o escepticismo frente a nuevas formas de aprender; superarla requiere tiempo, consistencia y un liderazgo visible que apoye el proceso.
• Visión aislada desde RR.HH.: asumir que el aprendizaje es tarea exclusiva de Gestión de Personas. Una cultura de aprendizaje va más allá del departamento de capacitación; debe estar respaldada desde la cúpula con presupuesto, propósito y convicción compartida por la alta dirección. Si solo RR.HH. empuja, pero el resto de la organización no lo valora, la cultura no calará.
• Ausencia de una hoja de ruta clara: muchas empresas carecen de un plan o modelo para desarrollar a su gente. Sin una estrategia definida (por ejemplo, un “ecosistema de alto desempeño” con fases y pasos concretos), es difícil pasar de la intención a la acción de forma estructurada. Esto puede traducirse en iniciativas desconectadas entre sí, sin continuidad ni objetivo unificador.

Estrategias efectivas para impulsar el aprendizaje organizacional

Frente a estas barreras, los panelistas compartieron estrategias que han demostrado ser efectivas para cultivar una cultura de aprendizaje en la organización:

• Alinear aprendizaje con el negocio: vincular cada iniciativa formativa con los objetivos e indicadores de la empresa. No basta con “formar por formar”; es necesario conectar los aprendizajes con resultados esperados y métricas claras, de modo que el desarrollo de talento aporte al desempeño organizacional

• Aprovechar el talento interno como formador: reconocer a los expertos internos y darles espacio como speakers o mentores. Fomentar el aprendizaje entre pares –charlas impartidas por colaboradores, programas de mentoría interna– fortalece la apropiación del conocimiento y la identidad organizacional. En otras palabras, convertir a la gente en protagonista de la enseñanza crea un círculo virtuoso de aprendizaje.
• Desarrollar cultura, no solo eventos aislados: pasar de capacitaciones puntuales a esfuerzos continuos en el tiempo. Iniciativas como, por ejemplo, una “Semana del Talento” anual pueden funcionar como checkpoints culturales que le dan ritmo y continuidad al aprendizaje. Lo importante es que el aprendizaje se vea como un proceso continuo, no como algo excepcional de un día.
• Adaptar la estrategia a la diversidad de la empresa: en organizaciones con perfiles muy distintos de colaboradores, no hay una fórmula única. Se requiere una escucha constante y un enfoque diferenciado según las necesidades de cada colectivo. Esto implica diseñar soluciones formativas flexibles, modularizadas y pertinentes para distintos roles, generaciones o ubicaciones, en lugar de una sola iniciativa genérica para todos.

• Claridad de roles en la gestión del aprendizaje: es clave definir “quién hace qué” en esta travesía. La alta gerencia dispone el qué (prioridades estratégicas de aprendizaje), pero son los especialistas de L&D quienes diseñan el cómo lograrlo. Esta alianza–dirección marcando el norte y expertos operativizando la ruta– resulta necesaria para aterrizar la estrategia.
• Celebrar las victorias tempranas: lograr quick wins en aprendizaje ayuda a generar tracción. Por ejemplo, comunicar mejoras o logros obtenidos tras un primer piloto de capacitación refuerza la confianza en el proceso. Mostrar resultados visibles en el corto plazo (mayor satisfacción, una idea implementada con éxito, etc.) fortalece el impulso del programa.
• Involucrar a los aliados internos adecuados: parte de la estrategia es identificar y alinear stakeholders clave. Entender quiénes en la organización pueden apoyar (líderes de área, influencers internos) permite amplificar el impacto de las iniciativas. Cuando los mandos medios y otros líderes se suman al esfuerzo, el mensaje cala mucho más.
• Equilibrar lo obligatorio con lo relevante: en sectores altamente regulados, se deben cumplir ciertos entrenamientos formales sí o sí. La clave está en balancear esos requerimientos regulatorios con otras habilidades clave para el negocio. Una táctica útil es emplear bloques de formación más pequeños (microlearning), lo que permite mayor flexibilidad, seguimiento frecuente y reduce la sobrecarga operativa del personal. Así, se garantiza el cumplimiento normativo sin sacrificar la agilidad y variedad en el aprendizaje.
• Descentralizar el aprendizaje más allá de RR.HH.: crear mecanismos para que el aprendizaje fluya por toda la organización y no solo desde el área de capacitación. Por ejemplo, establecer “embajadores de aprendizaje” en distintas áreas o unidades de negocio, o habilitar comunidades de práctica autodirigidas. Esto ayuda a que la cultura de aprendizaje se expanda en red, integrándose en la rutina diaria de cada equipo. Cuando la formación se convierte en un esfuerzo colectivo y distribuido, deja de percibirse como una imposición de Recursos Humanos y pasa a ser parte natural del trabajo.

Liderazgo y coherencia: el aprendizaje se contagia con el ejemplo

La enseñanza transversal de ambas experiencias fue clara: una cultura de aprendizaje no se decreta desde un memo, se construye paso a paso con coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. Es decir, de nada sirve predicar valores de aprendizaje si los líderes no los encarnan. La consistencia entre el discurso y la acción es el ingrediente esencial: los líderes deben “predicar con el ejemplo” para que el aprendizaje verdaderamente cale en la organización.

“Crear una cultura de aprendizaje continuo no empieza con un programa ni con una plataforma. Empieza con líderes que aprenden, que preguntan, que se atreven a decir ‘no sé’ y que modelan con el ejemplo. Si queremos que nuestras organizaciones aprendan, tenemos que ser los primeros en hacerlo. Porque las culturas no cambian por decreto, cambian por contagio. Y el aprendizaje se contagia desde el ejemplo.”

Esa fue la reflexión con la que cerré el panel, y resume el espíritu del foro: las culturas organizacionales cambian por contagio, no por obligación. Cuando los líderes se muestran vulnerables, curiosos y dispuestos a aprender continuamente, envían un mensaje potente–“aquí nunca dejamos de aprender”– que termina permeando al resto de las personas. Por el contrario, si desde la cima no hay un compromiso visible, cualquier esfuerzo de capacitación corre el riesgo de verse como una moda pasajera y no transformarse en hábito.

El impacto comprobado de una cultura de aprendizaje

Apostar por una cultura de aprendizaje no es solo un idealismo; también tiene sentido de negocio. Numerosas investigaciones han cuantificado los beneficios de ser una organización que aprende. Deloitte encontró, por ejemplo, que las empresas con una cultura de aprendizaje fuerte son 92% más propensas a desarrollar productos innovadores, 52% más productivas y 17% más rentables que el promedio de su industria. De forma similar, un estudio de Bersin (Deloitte) reportó que las organizaciones líderes en aprendizaje llegan a ser 46% más rápidas en lanzar nuevos productos al mercado y obtienen 37% mayor productividad por empleado que sus pares. Los datos respaldan así la premisa de que invertir en aprendizaje –lejos de ser un “gasto”– genera retornos tangibles en innovación, eficiencia y resultados financieros.

(¿Recuerdan la frase de Luis? “El aprendizaje no es un gasto, es una inversión” – totalmente acertada).

Además de números duros, hay beneficios culturales: las empresas con culturas de aprendizaje sólidas suelen tener colaboradores más comprometidos, menor rotación de personal y mayor capacidad de adaptación al cambio. En un entorno de negocios volátil, aquella organización que aprende más rápido que el ritmo al que cambia su entorno tendrá una ventaja competitiva sostenible. La evidencia es clara: construir una cultura de aprendizaje continuo no solo desarrolla a las personas, también impulsa el éxito del negocio.

El rol del Learning Culture Officer: de la intención a la realidad

Crear y sostener una cultura de aprendizaje requiere intencionalidad y, en muchos casos, liderazgo dedicado. En años recientes ha emergido la figura del Learning Culture Officer (LCO) en algunas organizaciones visionarias, precisamente como catalizador para incrustar el aprendizaje en el ADN corporativo. Este rol relativamente nuevo representa un cambio estratégico: a diferencia de los encargados tradicionales de formación (enfocados solo en cursos o capacitación puntual), el LCO tiene la misión holística de impregnar una mentalidad de aprendizaje continuo en todos los niveles de la empresa.

Un LCO típico comienza por evaluar el entorno de aprendizaje actual de la compañía y trazar un plan para fortalecerlo. No se limita a revisar los programas existentes, sino que explora metodologías innovadoras, tecnologías educativas y oportunidades que puedan integrarse al ecosistema corporativo. Su enfoque va más allá de la educación formal: promueve la idea de que aprender no termina con la universidad o con un curso obligatorio, sino que es un proceso continuo. Inculcar la mentalidad de “aprender a aprender” es central en su labor – por ejemplo, ayudando a los empleados a ver el valor de experimentar, de equivocarse y extraer lecciones, de compartir conocimiento entre colegas y de buscar inspiración incluso fuera de su campo habitual.

Otra faceta crucial del LCO es estimular la participación desde todos los frentes. Sabe que una cultura no se impone top-down; por ello, trabaja en crear las condiciones para que surja de manera colaborativa. ¿Cómo? Implementando incentivos y reconocimientos que motiven a los colaboradores de todas las áreas a involucrarse en su propio desarrollo. Esto puede implicar instaurar sistemas de badges o premios para quienes completan ciertos aprendizajes, visibilizar a los “aprendedores destacados” en comunicaciones internas, o facilitar talleres interactivos donde equipos multidisciplinarios aprendan juntos. El LCO también suele establecer plataformas internas de conocimiento (intranets, comunidades virtuales, grupos de interés) para que compartir lecciones y recursos sea fácil y cotidiano.

Una herramienta fundamental que utiliza el LCO es el análisis de datos. A través de analytics, monitorea tendencias en las necesidades de capacitación y en la participación de los empleados, midiendo qué iniciativas generan impacto real. Por ejemplo, puede analizar qué habilidades se están adquiriendo más rápido, en qué áreas hay brechas de conocimiento o cómo el aprendizaje influye en indicadores de desempeño. Con esa información, ajusta la estrategia de aprendizaje continuamente, asegurando que los recursos se enfoquen donde más valor aportan –tanto para el crecimiento profesional del individuo como para las metas estratégicas de la empresa. Igualmente, parte de su rol comunicacional es celebrar las historias de éxito: destacar casos concretos donde invertir en aprendizaje resultó en mejoras de rendimiento, innovación o solución de problemas. Esto refuerza la convicción colectiva de que aprender vale la pena y genera tracción adicional.

En resumen, el Learning Culture Officer actúa como puente entre la visión y la ejecución en materia de cultura de aprendizaje. Es el orquestador que ayuda a que la intención de “ser una organización que aprende” se traduzca en acciones y hábitos diarios. Al hacerlo, cierra la brecha entre la capacitación tradicional (típicamente puntual y reactiva) y un ecosistema de aprendizaje continuo, dinámico y proactivo. Las empresas que han incorporado esta figura –o funciones equivalentes– reportan estar mejor preparadas para anticipar cambios, innovar y lograr que sus colaboradores desarrollen esa mentalidad adaptativa de crecimiento que el mercado actual exige. En palabras simples: un LCO se asegura de que aprender no sea la excepción, sino la norma, preparando a la organización para lo que venga.

Conclusiones

La experiencia de participar en este panel y de conocer de cerca los casos de Primax y BanBif reforzó en mí varias convicciones. La primera es que movilizar una cultura de aprendizaje requiere visión de largo plazo y consistencia: no basta con un taller aislado o con enunciar valores en un cartel; hace falta persistencia, seguimiento y adaptación constante. La cultura se construye día a día. La segunda, quizá la más importante, es que el liderazgo lo es todo en este proceso. Si queremos que nuestra organización aprenda, los líderes –desde directivos hasta jefes de equipo– deben ser los primeros en modelarlo. Cuando ellos se involucran activamente, aprenden junto al equipo, preguntan, escuchan y reconocen el valor de crecer, crean un efecto dominó imparable.

En mi rol como responsable de aprendizaje, esto implica que nuestra labor va más allá de diseñar cursos: debemos crear las condiciones y el contexto para que aprender sea algo natural, valorado y alineado con la estrategia del negocio. Somos facilitadores que acompañan, desafían y alinean a toda la organización en una visión compartida: la de aprender para avanzar. Y esa visión tiene que permear en la cultura, en la forma en que se toman decisiones y en cómo se trabaja día a día.

Por último, quedó claro que ver el learning como inversión y no como gasto no es solo un eslogan, sino una realidad respaldada por resultados. Invertir tiempo, recursos y esfuerzo en el desarrollo de las personas sí paga: en compromiso, en innovación, en agilidad y en resultados de negocio. Las historias de Luis y Jimena lo ejemplifican, los datos lo confirman y mi propia experiencia lo refrenda. Una organización que aprende es una organización que progresa. De la intención a la acción hay un trecho, pero con convicción, liderazgo ejemplar y estrategia, ese trecho se recorre y se convierte en un camino de mejora continua. ¡Sigamos aprendiendo!

(infocapitalhumano.pe)