Aunque poco se habla al respecto, no es un secreto que uno los retos fundamentales que enfrentan las empresas peruanas actualmente yace en su núcleo decisor y estratega: los directorios. Se trata de desafíos múltiples, que van desde la equidad de género, hasta la incorporación de perfiles seniors y jóvenes, entre otros asuntos asociados a las dinámicas internas que permiten poner en valor al team quizá más sensible de una organización.
Así lo explicaron los expertos consultados para este artículo, que compartieron algunas cifras que ilustran la situación. De acuerdo con el Regional Bord Survey 2025, de la consultora en recursos humanos Cornerstone, el 28% de los puestos de directorios son ocupados por mujeres. “Es un avance, sí, pero todavía insuficiente si consideramos que la mitad del talento disponible en el país es femenino”, opina Sandra Cubas, regional managing partner en Cornerstone. La ejecutiva, con 17 años de trayectoria en la firma, alude al avance de la presencia de mujeres en los directorios, pese a la brecha aún existente.
Es que, en efecto, de acuerdo con otra investigación que data de 2022 —el II Estudio sobre Mujeres Miembros de Directorios de Empresas en el Mercado de Valores, realizada por WomenCEO Perú, PwC Perú y Centrum PUCP—, la participación femenina en los directorios de empresas listadas en la Bolsa de Valores de Lima (BVL) llegaba al 22%. “Esta subrepresentación limita la capacidad de las empresas para innovar, gestionar riesgos y responder a las expectativas de una sociedad cada vez más consciente de la importancia de la inclusión”, advierte Juana Mollo, socia líder de Human Capital y Diversidad e Inclusión de PwC Perú.
Otro dato revelador está asociado al talento externo y experto en directorios de empresas familiares. Al respecto, un estudio de la firma de head-hunting ND Executive Search, mostró que el 50% de las organizaciones participantes integra uno o dos profesionales independientes y un 34% cuenta con entre tres y cuatro. Para Juan Pablo Delgado Aguirre, managing partner de ND Executive Search y socio estratégico de Centrum PUCP, se trata de un avance “interesante”, pero que no termina de resolver la profesionalización de los directorios. “Un reto muy significativo, y que a veces no recibe la atención que merece dentro de la conversación sobre diversidad, es la efectiva integración y el aprovechamiento del talento senior en los directorios”, dice Delgado Aguirre. “Ellos ofrecen una experiencia invaluable, especialización y visión estratégica”, destaca y detalla que por “senior” se refiere a directores con una experiencia “notoria” en especialización o actividad profesional. Esto incluye perfiles técnicos, que pueden ser menores en edad al promedio que Delgado Aguirre ubica en alrededor de 55 años.
“Los directorios deben estar compuestos por profesionales expertos que coadyuven al plan estratégico de cada empresa en todas sus aristas. Es decir, si uno de los objetivos críticos para los próximos cinco años es internacionalizar las operaciones, se debe integrar directores independientes que hayan logrado tener exposición en internacionalización”, ejemplifica. “Ya pasó el tiempo de incorporar directores ‘todistas’ por amistad o confianza”, concluye.
Otros dolores y el potencial
De acuerdo con los expertos, existen otros ‘dolores’ silenciosos en los directorios asociados a su diversidad. Para Cubas, de Cornerstone, el primero tiene que ver con la homogeneidad de los perfiles de los directores, en su mayoría asociados a profesiones de corte “tradicional”, como abogacía o finanzas, con trayectorias similares, de generaciones Silver o Boomer (nacidos entre 1946 y 1964). “Eso limita mucho la conversación estratégica y deja fuera otras perspectivas que hoy son clave considerar, como la tecno lógica, la regional o incluso la intergeneracional”, comenta. “Cuando las búsquedas incorporan criterios de diversidad —no solo de género, sino también de edad, industria o formación—, los resultados son mucho más potentes”, dice Cubas. Repara que actualmente la diversidad es uno de los ejes fundamentales de la toma de decisiones en las empresas junto a la sostenibilidad y el propósito, por lo que debería verse reflejada en la composición de los directorios.
Otra paradoja no menor tiene que ver con la gobernanza que rige la dinámica de autogestión de los directorios, según Elsa del Castillo, directora general de la Escuela de Postgrado de la Universidad del Pacífico. “Es esencial trabajar en la generación de espacios que realmente potencien el aporte de esta diversidad en su composición; es decir, es importante asegurarse de que se implementen mecanismos adecuados de autogestión que reduzcan el impacto de voces siempre protagónicas, que se generen espacios de trabajo más colaborativo y horizontal”, opina del Castillo. Para ello, la académica advierte el potencial de crear comité de trabajo especializados que fomenten la participación en lo concreto y no solo en debates expositivos. Delgado Aguirre, por su parte, invita a pensar la diversidad en los directorios como un pilar del “buen gobierno y motor del éxito sostenible”. Para el experto, integrarla permite incorporar múltiples perspectivas, evitando el pensamiento grupal. Sumar puntos de vista ayuda a las empresas a conectar con sus consumidores, atraer talento y “proyecta una imagen positiva”. “Hoy más que nunca, los directorios necesitan líderes capaces de conectar con la estrategia, el propósito y la disrupción”, concluye.
(forbes.pe)
