En un contexto donde el bienestar laboral dejó de ser solo una iniciativa aislada y pasó a ocupar un lugar estratégico en la gestión de talento, medir su impacto se vuelve más que una buena práctica: es una necesidad. Previo al HR Wellness Day 2025, conversamos con Carlos Díaz, Gerente de Gestión Humana en Gloria; Diana Barzola, Coordinadora de Beneficios y Bienestar en Falabella; y Graciela Sánchez Gerente de Gestión Humana en Huevos La Calera, quienes coinciden en que el bienestar debe ser parte del ADN organizacional, y no una respuesta reactiva ni una tendencia pasajera.
Si bien las estrategias pueden variar según la cultura y madurez de cada empresa, los expertos destacan la importancia de trabajar desde un enfoque integral y alineado a los objetivos del negocio. Entre los indicadores clave se mencionan el ausentismo, la rotación, el engagement, la participación en actividades y el feedback de los trabajadores. Herramientas como apps, plataformas de encuestas o soluciones de people analytics son aliadas valiosas, pero no indispensables: el verdadero impacto se logra cuando el bienestar responde a las necesidades reales de las personas y se evalúa con visión estratégica y colaborativa.
Tres miradas sobre el bienestar laboral en el Perú
Carlos Díaz comparte cómo Gloria ha fortalecido su propuesta de bienestar en los últimos años, organizando su oferta de manera más estructurada y alineada al desarrollo integral del colaborador: “En realidad en la organización siempre el bienestar ha sido una temática clave, lo que sí creo que ha cambiado es que hoy existe un mucho mayor orden en la oferta que se realiza a los colaboradores para que sea mucho más integral y abarque todas las dimensiones tanto de ellos como de sus familias”.
Por su parte, Graciela Sánchez describe cómo La Calera pasó de un enfoque puntual a uno estratégico e integral tras la pandemia: “Luego de la Pandemia fuimos más conscientes de la importancia del Bienestar en los trabajadores, pasando a ser el Bienestar Laboral un pilar estratégico en la gestión humana, el cual va teniendo una mirada estratégica, preventiva e integral en el ámbito físico, emocional, financiero y social; que impactará en los resultados de la compañía”.
Por último, Diana Barzola de Falabella resalta cómo las empresas han evolucionado hacia un bienestar más estratégico y centrado en la persona: “Sí, sin duda, muchas empresas han evolucionado su forma de pensar en bienestar, no solo con foco asistencial sino implementando programas estratégicos de bienestar integral, entendiendo al trabajador desde el cuidado físico y mental, definitivamente esto repercute en la productividad e impacta de manera positiva en el compromiso del trabajador”.
Indicadores clave
Sobre los indicadores clave para evaluar una estrategia de bienestar, Carlos explica que es necesario considerar diversas dimensiones: salud organizacional, engagement, talento y retorno de inversión, todo complementado con escucha activa: “Para poder medir la efectividad de una estrategia de bienestar, es necesario abarcar cuatro dimensiones. La primera está enfocada en determinar la salud general de la organización, incluyendo indicadores como el índice de ausentismo, el índice de siniestralidad y, en general, la tasa de uso de las herramientas de salud disponibles en el ecosistema de bienestar o brindadas como beneficio”.
“La segunda dimensión se centra en medir el engagement y el nivel de adherencia del personal, a través de indicadores como el eNPS, los niveles de reconocimiento y, muy importante, la tasa de participación en las actividades realizadas. La tercera dimensión evalúa el impacto del sistema de bienestar en la gestión del talento, utilizando métricas como la tasa de rotación, los indicadores de productividad y de desempeño. Finalmente, es esencial medir el retorno de la inversión realizada en bienestar mediante indicadores como el ROI de bienestar y la tasa de crecimiento. Todos estos indicadores deben ser complementados con una escucha activa constante y la creación de espacios de conexión que permitan recolectar información cualitativa para fortalecer el ecosistema de bienestar”.
Por su parte, Graciela propone comenzar con métricas claras y directas como el ausentismo, rotación y satisfacción laboral, además del análisis del impacto emocional y en la productividad: “Los principales indicadores que utilizamos para medir el impacto de nuestras iniciativas de bienestar incluyen el nivel de satisfacción laboral, evaluado a través de encuestas de clima o pulso; la rotación voluntaria; el ausentismo; la participación y el engagement en actividades de bienestar; indicadores de salud emocional como el estrés o el burnout; así como la productividad y el desempeño antes y después de la implementación del programa”.
Diana afirma que indicadores como ausentismo, rotación y participación, combinados con el feedback directo de los colaboradores, son fundamentales para la mejora continua: “En mi experiencia, los indicadores clave son ausentismo y rotación, valido también la participación en los programas de bienestar y, sobre todo, el feedback directo de los trabajadores, esto nos permite corregir y avanzar”.
Tecnología al servicio del bienestar
En lo que respecta al rol de las herramientas digitales, Carlos reconoce su valor como apoyo para medir, pero advierte que no deben convertirse en un obstáculo para las pequeñas y medianas empresas: “Son una gran ayuda sobre todo para analizar gran cantidad de datos, para facilitar las mediciones y para poder aumentar la difusión y el impacto, pero no son fundamentales. Deben ser vistas como lo que son, herramientas y con esto quiero decir que si bien hoy cada día las usamos más, no debe ser una limitante para las pequeñas y medianas empresas el no contar con este tipo de herramientas para poder poner en marcha un programa de bienestar para sus trabajadores, al final éstas son un medio, no un fin y el objetivo con o sin ellas debe ser el mismo, atender integralmente al trabajador de acuerdo con las posibilidades de cada compañía”.
Graciela destaca que permiten personalizar y anticipar necesidades, aunque considera que aún falta mucho trabajo para usarlas de manera estratégica: “Las herramientas digitales definitivamente son un habilitador clave, permiten medir, anticipar y personalizar. Actualmente existen muchas como las apps de salud, plataformas de encuestas y soluciones de people analytics, las cuales nos brindan información en tiempo real sobre cómo se sienten nuestros colaboradores y que alcanzaron su máximo uso en la pandemia. Definitivamente las herramientas digitales nos ayudan a tomar decisiones basadas en datos a fin de diseñar intervenciones más efectivas, sin embargo, siento que aun hay mucho por difundir y trabajar”.
Diana considera que las herramientas digitales permiten intervenciones más acertadas y personalizadas: “Definitivamente son clave para medir y gestionar de manera efectiva, tener data cuantitativa nos ayuda a entender e identificar patrones para decisiones más acertadas, validar cuál es la percepción y cómo se está recibiendo los esfuerzos desde bienestar por los trabajadores. En definitiva, estas herramientas nos ayudan a intervenir de forma más precisa y personalizada”.
Cómo evitar un “wellness cosmético”
En relación a cómo evitar caer en prácticas de “wellness cosmético”, Carlos advierte que el error más común es diseñar desde supuestos. Propone la cocreación y la personalización, evitando replicar tendencias sin análisis: “Yo creo que existen dos elementos fundamentales, el primero tiene que ver con no asumir y diseñar el plan de bienestar porque recursos humanos “cree saber” que es lo que necesitan los trabajadores. Para evitar esto se tiene que diseñar un plan de manera participativa, debe existir una cocreación a partir de la escucha activa. El segundo tema fundamental tiene que ver con evitar dejarse llevar por las tendencias y lo que está de moda, es decir realizar estas actividades o estas otras “porque lo vi en un foro”, porque a esta otra empresa le ha dado resultado o porque es lo que todo el mundo está haciendo. Como lo mencioné antes, el plan debe estar diseñado de acuerdo a las posibilidades de cada compañía y pensando en el impacto que desea generar en los trabajadores de cada compañía y sobre todo el plan tiene que estar alineado con la realidad y el contexto del negocio”.
En esa misma línea, Graciela enfatiza que el respaldo de la alta dirección y la escucha constante son claves para evitar acciones superficiales: “Primero debemos entender cuál es la cultura y estrategia de nuestra organización. Así mismo, se deberá tener el respaldo de la alta dirección. Porque si no hay respaldo de los líderes, ningún programa por más maduro o bueno generará un cambio. El segundo punto, es el de escuchar a nuestros colaboradores de manera constante a fin de ir acondicionando el programa de acuerdo a sus necesidades y realidades”.
“Finalmente, se deberán medir los resultados a fin de saber si están generando un impacto o no en los resultados. Recordemos que debería impactar en la productividad, si no, se deberá ajustar a fin de que si gatillen en los resultados”.
Diana concluye sugiriendo partir por identificar objetivos concretos, recoger feedback y hacer seguimiento a los indicadores clave: “En principio trabajar iniciativas que estén alineadas con los objetivos estratégicos de la empresa. Hablar de bienestar debe ser parte de la cultura organizacional, es importante que los programas e iniciativas estén alineados a necesidades reales de nuestra población, involucrar a los líderes y por supuesto clave una comunicación abierta y empática”.
Comenzando a medir
Finalmente, sobre cómo empezar a medir el impacto de sus programas de bienestar, Carlos sugiere partir por identificar objetivos concretos, recoger feedback y hacer seguimiento a los indicadores clave: “El primer consejo por obvio que parezca es tener claro que desean medir y aunque esto podría parecer fácil, no lo es. Un error típico es plantear estos indicadores únicamente desde recursos humanos, cuando lo correcto debe ser involucrar operaciones, a finanzas, a otros líderes e incluso a los trabajadores, ya que, si se involucran en el diseño del plan, también deben ser involucrados en lo que desean que se mida a partir de la creación de ese plan. No se pueden plantear acciones sin saber cómo será medido el impacto y el resultado de éstas”.
“Adicionalmente, un buen consejo sería que realicen mediciones sobre su plan de bienestar actual antes de aventurarse a crear uno nuevo o modificar de manera importante el actual, ya que esto les brindará una línea base, un estado del arte que les permitirá construir para mejorar”.
Por su parte, Graciela comenta que es mejor iniciar con los objetivos claros, trabajar con pocos indicadores y siempre vincularlos al negocio: “Mi consejo sería empezar con objetivos claros: ¿qué quieren mejorar o cambiar? Seleccionen pocos indicadores al principio, recomendaría unos tres (ausentismo, rotación voluntaria o temprana, satisfacción). Midan antes, durante y después de implementar un programa. Vinculen los resultados a los indicadores de negocio”.
Finalmente, Diana considera que es mejor partir identificando objetivos concretos, recoger feedback y hacer seguimiento a los indicadores clave: “En principio definir qué resultados quieren lograr con los programas de bienestar: ¿mejorar la productividad? ¿reducir el ausentismo o aumentar la satisfacción? Esencial recopilar feedback de los trabajadores, seguimiento de los indicadores clave”.
“Creo firmemente que invertir en la salud integral de los trabajadores no es solo un acto de responsabilidad o moda en bienestar, es una estrategia que beneficia tanto a las personas como al negocio”.
Bienestar con propósito: hacia una cultura organizacional sostenible
El bienestar laboral ya no es una opción ni un accesorio: es un pilar clave para construir organizaciones sostenibles, humanas y competitivas. Medir su impacto no solo permite optimizar recursos y demostrar resultados, sino también validar que las acciones responden realmente a las necesidades de las personas.
Como lo demuestran las voces expertas que se reunirán en el HR Wellness Day 2025, integrar el bienestar al corazón de la estrategia organizacional es una decisión que transforma culturas, fortalece equipos y genera valor compartido. Porque cuando el bienestar deja de ser un beneficio y se convierte en una convicción, los resultados hablan por sí solos.
(infocapitalhumano.pe)
