En el vertiginoso mundo del management moderno, el éxito de una empresa descansa sobre la capacidad de sus líderes para orquestar armoniosamente tres marchas fundamentales: el día a día, la mejora, y el negocio del mañana. Fallar en cualquiera de estas marchas puede llevar a resultados desastrosos, como bien lo demuestran historias de grandes corporaciones (Blockbuster, Kodak, Nokia), o cuando menos el quedar sumidos en la mediocridad. A continuación, Hugo Alegre Brousset, CEO de Real Time Management y profesor de MBA en el PAD de la Universidad de Piura, desarrolla en qué consiste cada marcha y qué dificultades tienen las empresas y sus CEO para hacerlo bien.
1.En qué consiste cada marcha
Gestionar bien el día a día: Esto implica una gestión operativa del cliente, asegurando que las actividades cotidianas se realicen de manera efectiva y e cliente. La gestión del día a día es crucial para mantener la calidad del servicio o producto, la satisfacción del cliente y la moral del equipo. Implica también la capacidad para resolver problemas inmediatos y asegurar que la empresa cumpla con sus objetivos a corto plazo. El día a día permite generar resultados de acuerdo a lo esperado con consistencia y predictibilidad. Es la parte donde entran los aspectos de adherencia de los ejecutado a lo planeado, cumplimiento de estándares y normas, cumplimiento de plazos y promesas, bien a la primera, seguridad, entre otros.
Las herramientas principales para gestionar bien el día a día son
.Establecimiento de Objetivos y Planeación Operativa Implementación de Sistemas de Gestión.
.Mediciones y acciones frente a desviaciones con el histórico a lo largo del Customer Journey y la Cadena de Valor.
.Llevar el Control de Procesos y Control de Calidad.
.Desarrollo de Programas de incentivos que alineen los objetivos de las personas con los de la empresa.
.Acciones para disminuir la rotación del personal.
Llevar adelante la mejora: La mejora es esencial para mantener la competitividad de la empresa en el mercado. Implica revisar constantemente los procesos, productos y servicios para identificar oportunidades de mejora. Esto puede incluir la adopción de nuevas tecnologías, la mejora de los procesos internos, la formación y desarrollo del personal, y la innovación en productos y servicios. La mejora es lo que permite cumplir con los presupuestos (entendiendo que éstos son crecientemente exigentes) y cada día ser mejores, más eficientes, más seguros, más limpios y más inclusivos, contribuyendo a una mayor satisfacción del cliente y a la retención del mismo.
Las herramientas para llevar adelante la mejora son:
.Establecimiento de Objetivos, Planeación Operativa y Planeación Estratégica.
.Mediciones y acciones frente a desviaciones con el presupuesto que fuercen a pensar y comprometerse en acciones para cerrar los gaps Customer Journey y análisis del cliente para mejorar, cumplir mejor nuestra propuesta de valor e incluso mejorarla
.Análisis de la cadena de valor para identificar oportunidades a lo largo de ella y lograr una empresa más eficiente, ágil y resiliente.
.Benchmarking para ver cómo lo están haciendo los mejores en nuestra industria.
.Programas de Desarrollo Comercial y de Excelencia Operacional.
.Círculos de calidad, Total Quality Management y Total Productive Maintenance.
.Programas de Innovación cerrada y abierta.
Prospectar y desarrollar lo que puede ser el negocio de mañana: La anticipación y preparación para el futuro es crucial para el éxito a largo plazo. Esto implica estar atento a las tendencias del mercado, los cambios en las preferencias de los consumidores, las innovaciones tecnológicas y los posibles disruptores del sector. Prospectar el negocio del mañana también signi ca invertir en investigación y desarrollo, explorar nuevas oportunidades de mercado y adaptar la estrategia de la empresa para anticiparse a los cambios. Esto ayuda a asegurar que la empresa no solo sobreviva, sino que prospere en el futuro. En época de grandes cambios y disrupciones, esta marcha viene adquiriendo más relevancia en todas las empresas.
Las herramientas principales para prospectar y desarrollar el negocio del mañana son:
.Ejercicios de Prospectiva, buscando imaginar escenarios plausibles1 para nuestra industria y sus actores
.Benchmarking para ver qué están haciendo los mejores en nuestra industria y en otras industrias (adyacentes y no tanto) Entendimiento profundo del cliente para entender necesidades latentes aún no satisfechas plenamente
.Uso de herramientas que faciliten la experimentación (Design Thinking, Lean Startup)
.Innovación abierta con alta participación de stakeholders e incorporación de start-ups
.Prospección de la tecnología y lo que pueden hacer por nuestra empresa, nuestros clientes, nuestros proveedores y nuestros stakeholders en general
2.Qué dificulta que lo hagamos bien
Cumplir con la primera marcha (gestionar bien el día a día) no es ‘for granted’. No todas las empresas lo hacen bien y es la principal causa de quiebra. Las principales causas para que esto ocurra son:
.Incapacidad del management
.Estar ocupados siempre en apagar incendios
.Desalineamiento de objetivos personales con organizacionales Falta de trabajo en equipo
.Recursos muy limitados
Cumplir bien con la segunda marcha (mejora) ha sido cada vez más problemático, en función que las empresas se han ido “adelgazando” en exceso, víctimas de programas de reducción de costos de personal mal planteados o ejecutados. Además, requiere saber gestionar proyectos y esto no siempre es el caso en muchas empresas y colaboradores Aquí las empresas pasan a ser víctimas de la competencia o nuevos entrantes que sí llega a hacer bien las cosas.
Las principales causas para que esto ocurra son:
.Falta de aire (tiempo) para respirar, mirar alrededor y gestionar mejor
.Conformismo
.No saber gestionar proyectos
.Recursos limitados
.Resistencia al cambio
Cumplir bien con la tercera marcha (el negocio del mañana) requiere recursos, en tiempo y dinero, que no siempre disponen las empresas, agobiadas por lograr los resultados de ventas y EBITDA del año.
Además, está el que no siempre las capacidades de sus gerentes son las necesarias para cuestionar y anticipar el futuro, y menos para gestionar múltiples proyectos de alto riesgo, muchos de ellos incluso con terceros (start-ups y otros). Las consecuencias de esto son que la empresa es borrada del mapa luego de un cambio disruptivo en el negocio (miren los casos de Kodak, Nokia y otros grandes líderes que fueron simplemente barridos al cambiar su negocio).
Las principales causas para que esto ocurra son:
.Incomprensión de los directorios de la necesidad de desarrollar esta marcha y por tanto no provisión de los recursos necesarios.
.Desalineamiento de objetivos por bonos de la alta dirección supeditados a objetivos de corto plazo.
.El síndrome de “aquí no va a pasar eso”. No entender que las cosas están cambiando y van a seguir cambiando drásticamente en todas las industrias en todos los países.
.No saber cómo hacerlo Resistencia a la autocanibalización.
Queda claro que para estas nuevas pistas (futuro y entorno competitivo) necesitamos pilotos (gerentes) más diestros, pero también jefes de escudería (directores) más completos.
